05.08.2017

Книга Договориться можно обо всём в кратком изложении. Обзор книги. Саммари

Книга Договориться можно обо всем рассказывает читателю как добиваться максимума в любых переговорах.

Гэвин Кеннеди — Об авторе

Гэвин Кеннеди — профессор, основатель собственной концепции переговорного процесса, ведущий специалист в мире по переговорам. В качестве консультанта сотрудничал с рядом ведущих мировых компаний, а также с правительственными структурами разных стран. Автор одиннадцати книг о переговорах. Некоторые из них выдержали несколько переизданий и переведены на множество языков. Он также автор материалов для дистанционного обучения по программе МВД для Школы бизнеса, университет Хериота — Уотта (Эдинбург).

Договориться можно обо всём — Обзор книги

Человек ведёт переговоры по несколько раз в день. Совершает ли он покупку в магазине или договаривается с супругом, что приготовить на ужин. Сумеет ли он при этом отстоять свои интересы, зависит только от него. Воплотив в жизнь советы автора, любой желающий сможет сам в этом убедиться.

Глава 1. Типы переговорщиков

Людей, занятых в переговорном процессе, можно разделить на четыре типа:
– ослы. Они не знают своих возможностей и из-за этого их поведение предсказуемо и упрямо;
– овцы . Они обычно принимают выбор, который делают другие люди, и не пытаются отстоять свои интересы;
– лисы. Они весьма изворотливы и любят показывать свой ум и превосходство. Расправиться с первыми двумя типами для них не проблема;
– совы. Исходя из определения, они демонстрируют мудрость и заботятся о долгосрочных отношениях. Они знают все свои сильные и слабые стороны и готовы нести ответственность за сделанный выбор.

Глава 2. Родом из детства

Человек начинает участвовать в переговорах с рождения, когда плачем вынуждает родителей кормить его, купать и т. д. Затем требования увеличиваются, а способы добиться своего становятся изощрённее. Вся сила детей в том, что они понимают ценности взрослых и знают, что им важно. Угрожая забрать это, они с лёгкостью достигают цели. Дети – наглядный пример переговорщиков-лис.

Глава 3. Цена на «входе» и на «выходе»

Самое плохое, что вы можете сделать при заключении сделки, – согласиться с первым же предложением противника. Все гонятся за выгодой, но не задумываются, есть ли она вообще. Следует помнить, что у продавца всегда есть цена «на входе», которую он называет изначально, и цена «на выходе» – то есть его последнее предложение, которое наверняка ниже первого. Только ослы – первый тип переговорщиков – не знают, что оба участника переговоров о цене вполне осведомлены о действиях друг друга. «Входная» цена должна быть легко обоснована и реалистична. Это две главные её характеристики.

Глава 4. От недовольства к действиям

Каждый человек хотя бы раз в жизни проявлял недовольство. Нужно не просто выражать недовольство, но и договариваться с человеком, вызвавшим его, об улучшении положения. Всегда говорите прямо, какой видите выход. Не делая этого, вы отдаёте инициативу в руки противника, и он будет принимать решение в соответствии со своим взглядом на проблему. Подумайте, как поговорить с противником о средствах решения проблемы:

– выберите такое средство самостоятельно;

– поставьте его во главу угла и не опускайтесь до дискуссии;

– ищите обмен, который бы максимально устроил вас

Глава 5. Бессмысленность смягчения условий

Наихудший расклад дел для переговорщика – когда проблема обратившегося к нему клиента очевидна. Очень сложно выбрать между желанием выложить всё как на духу и желанием казаться профессионалом. Слыша постоянные отказы, не делайте новых предложений. Никогда не смягчайте условия преждевременно – чтобы это сделать, необходимо обязательно получить от стороны противника встречное предложение. Чем больше вы предлагаете сопернику, тем яснее он видит, что может ждать от вас всё новых уступок. Поймите, что переговоры – это двусторонний процесс, в ходе которого должны обсуждаться интересы всех участников. Не выявив интересов, не приступайте к делу.

Глава 6. Обязательное условие – узнавать всё заранее!

Успех на переговорах во много будет зависеть от вашего опыта. Увидев в договоре цифры с множеством нулей, не спешите радоваться. Так вы только продемонстрируете, что не способны вести серьёзные дела. Однако и не отмахивайтесь от договора с незначительными суммами. Не спешите подписывать никаких бумаг, хорошо не обдумав ситуацию. На разных рынках за один товар могут предложить абсолютно разные цены, поэтому приучите себя отталкиваться от адекватной цены и также предварительно узнавать о последствиях заключаемого контракта. Чтобы самому себя не загнать в ловушку, как можно больше спрашивайте. Рекомендуем начинать вопросы со слов «Что, если».

Глава 7. О чём ещё, кроме возмещения ущерба, стоит задуматься

Если кто-либо из ваших партнёров подвёл вас, переговоры придётся начинать снова. Естественно, вы захотите получить возмещение ущерба, но это не всё, что должно вас волновать. Есть ещё один пункт, и его никогда нельзя упускать из виду, – получение гарантий, что в будущем неприятная ситуация больше не возникнет. И тут уже выбор за человеком или фирмой, которая вас «подставила». В её интересах показать себя в лучшем свете, чтобы сохранить с вами доверительные отношения и не заработать дурную репутацию.

Глава 8. Щедрость? Не знаем такого слова!

Когда речь идёт о переговорах, забудьте о слове «щедрость». Люди, которые первыми добровольно делают уступки, руководствуются двумя основаниями:
– они хотят «задобрить» противника;
– они думают, что их уступка сможет сдвинуть дело с мёртвой точки.
На самом же деле невозможно смягчить собеседника, показывая, что вы готовы уступить. Наоборот, так вы только делаете его позицию ещё более жёсткой. Оппонент никогда не будет отвечать щедростью на щедрость, хотя именно этого вы от него и ждёте. Хотя, конечно, может быть и так, что ваш соперник сам был бы не против первым пойти на уступки. В таком случае непонятно, зачем это делать вам. Чем больше уступок – тем скорее вы докажете своё бессилие.

Глава 9. Преимущества жёсткого старта

Существует мнение, что сделка пройдёт успешно, если вы сможете озадачить противоположную сторону своим первым предложением. Это значит, что вы должны назвать самую низкую или самую высокую из возможных цен. Потому что если вы пойдёте на старт с ценой, которая кажется вам оптимальной, скорее всего, вы на ней и остановитесь. И, соответственно, ничего не выиграете. Тактика неожиданности хороша тем, что заставляет оппоненте пересмотреть своё отношение к продаваемому предмету. Начиная торг с наименьшей цены, вы значительно расширите поле деятельности, особенно если оппонент ждал цену выше, чем ваша финальная. Переговорщики вообще любят торг как процесс, причём торг даже за каждую копейку. Не соглашаясь принимать их первое предложение, вы дарите им огромную радость.

Глава 10. Торг не уместен!

Два слова – «уместен торг» – могут за одну секунду превратить вашу сильную позицию в позицию жертвы. Забудьте о них! И в первую очередь потому, что покупатель будет знать: вы согласны продать ему вещь за гораздо меньшую цену, чем указали. И также он легко сможет сделать вывод, что вы стремитесь поскорее совершить сделку, так как боитесь, что товар не будет продан. Эта губительная фраза из двух слов напрочь лишает продавца возможности контролировать переговоры и узнать о намерениях покупателя чуть больше. Если же вы сами хотите приобрести какой-нибудь товар и видите приписку о возможном торге, смело пользуйтесь шансом!
Человек, разрешающий торг, просто не уверен в цене, которую определяет для товара. Торг вполне допустим, но должен возникать из хода переговоров. И если покупатель хочет торговаться, вовсе необязательно дополнительно призывать его к этому.

Глава 11. Уверенность – залог успеха

Необходимо уметь твёрдо стоять на своём мнении, чтобы оппонент не мог быстро склонить вас на свою сторону. Станьте уверенным в себе и своём товаре. Также будьте полностью уверены в цене и дайте понять, что если и пойдёте на уступки, то лишь на самые минимальные. Жёсткая позиция крайне важна, потому что периодически может вызывать мягкость оппонента. Но когда жёстко поступают по отношению к вам, ни в коем случае нельзя сдаваться и проявлять слабину. Как бы вы ни предпочли действовать, покажите решительность. Не стремитесь подписать любой контракт, а работайте над теми, которые максимально полно удовлетворят ваши требования.

Глава 12. Сила слова «если»

Если вам интересны книги о переговорах, вы наверняка уже читали, что самым лучшим ответом считается отрицание, то есть «нет». Позволим себе внести небольшую поправку: самым действенным всё-таки можно назвать слово «если». Безусловно, вы имеете право на отрицание и должны им пользоваться, когда условия сделки в корне противоречат вашей позиции. Во время переговоров стороны должны прийти к обоюдному соглашению, хотя, конечно, вероятен факт, что оно и не будет одинаково выгодным для всех участников. Суть переговорного процесса заключается во взаимном обмене. Это значит, что вы можете уступать, если гарантированно получите за это что-то. К чему мы ведём? К тому, что никогда не стоит делать распространённую ошибку – отдавать что-то сопернику даром. Пользуйтесь словом «если»! Оно предполагает, что вы согласны пойти на условия противника, но с конкретными оговорками.

Глава 13. Независимость поведения и результата

Будьте внимательны, сталкиваясь на переговорах со «сложными» людьми. Вы легко определите их и наверняка не раз уже имели с ними дело. Им ничего не стоит начать оскорблять, не принимать ни одно предложение и в то же время слишком много требовать.

Задумайтесь, кстати, не являетесь ли вы сами таким человеком. Уподобляться манере поведения, основанной на давлении, мы вам не рекомендуем. Как не можем сказать, что и проявление доброты к таким людям – хороший выбор. Что же тогда делать? Просто определить для себя, что отныне вы не связываете поведение противника с результатом, которого стремитесь достичь. Действия оппонента лежат исключительно на его совести. Показывая человеку, что его поведение задевает вас, вы словно машете белым флагом. Противник понимает, что наносит вам ущерб и начинает делать это с удвоенной силой. Так что прямо сейчас запомните, а лучше запишите два единственных критерия, которые могут влиять на исход сделки:
– веские и логичные аргументы;
– взаимный обмен.

Глава 14. Вы проиграете, если верите в это

Ваша сила – в вашем восприятии. Истину каждый человек видит по-своему и пытается убедить в ней противоположную сторону. И то, как вы себя настроите, и скажется на итоге. Собственные убеждения могут сделать из вас как проигравшего, так и победителя. Если вы думаете, что все козыри находятся у соперника, значит, так оно и есть.
Сконцентрируйтесь на том, чтобы изменить восприятие оппонента и склонить его на свою сторону. При этом чем важнее для вас завершение сделки, тем слабее ваша позиция. И это касается всех: как продавцов, так и покупателей. Чувствуете, что соперник уверен в вашей силе? Так оно и есть – смело приступайте к действиям!

Глава 15. Привлечение третьей стороны

Переговоры часто могут проходить неэффективно. Виной тому незнание рынка и использование тактики вопроса на вопрос: «Сколько вы готовы заплатить за эту вещь?» – «А сколько вы за неё просите?». В этом вся суть переговоров: одна сторона хочет узнать максимум другой стороны, не открывая при этом своего минимума.
Предлагаем такой вариант действий: нужно найти третье лицо, которое якобы задаёт условия торга. Это может быть кто угодно: директор, который сказал потратить определённую сумму и ни рублём больше, или муж, давший наказ покупать конкретную модель того или иного товара. Тут в дело вступает психология. Человеку гораздо легче говорить о щекотливых темах, если он может сослаться на мнение независимой стороны. Хорошо, если такая сторона у вас действительно есть. А если её и нет – смело подключите воображение и придумайте её! Или же обратитесь к агенту

Глава 16. Цена никогда не бывает фиксированной

Ошибка многих людей заключается в том, что они верят в цены. Точнее, в то, что они могут быть точно установлены. Мы платим цену, указанную на чеке, и радуемся распродажам, когда эта сумма снижается. На самом же деле это лишь иллюзия, и даже дорогую вещь можно приобрести за гораздо меньшие деньги. Для этого советуем вам подвергнуть цену сомнению.
Например, попросите предоставить вам скидку. И если этого не может сделать продавец, стоит узнать, кто наделён данными полномочиями. Обычно директоры фирм любят демонстрировать своё могущество: им, как правило, ничего не стоит скинуть пару, а то и больше сотен. К тому же они вполне могли быть в прошлом продавцами, и вспомнить былое будет для них только счастьем. Как бы то ни было, если вы самим не заботиться об уменьшении своих трат, о них не позаботится никто.

Глава 17. Реальная цена уступок

Теперь давайте рассмотрим пути, которые помогут вам стать решительным и как можно реже (лучше – никогда) изменять свою точку зрения. Так, вы можете, к примеру, начать говорить о цене не в той единице, которой мыслит оппонент. Его цель – чтобы вы не заглядывали в будущее. И так действительно уступка даже на десять рублей будет казаться безобидной. Но задумайтесь, сколько ещё у вас непроданного товара, и умножьте это количество на десять. Так вы получите реальную цену своей уступки. И она уже довольно внушительна!
Ещё один совет, которым стоит воспользоваться, – не ввязываться в ценовую войну между конкурирующими фирмами. Не позволяйте никому обрушивать ваши цены! И не принимайте на веру утверждение, что цена – это основная преграда к подписанию контракта. Опытные переговорщики всегда отражают нападки по отношению к их ценам и в то же время бросают вызов своим противникам.

Глава 18. Ваше предложение – это не только цена

Соперники всегда будут «стрелять» в вашу цену, потому что это самая очевидная мишень. И если им удаётся сделать это, они понимают, что могут «разбомбить» вообще все пункты вашего предложения. Вы уже знаете, что понятия «фиксированная цена» не существует.
Отсюда следует, что нет и фиксированного предложения. Каждому человеку та или иная вещь нужна для удовлетворения конкретных потребностей. И исходя из этого он сравнивает полезность и сумму денег, которую готов отдать. Соответственно, чем полезность больше, тем больше и сумма. Хотя в целом, конечно, причин несогласия с ценой может быть гораздо больше.

Глава 19. Внешние уловки соперника

Очень мощное воздействие имеют имидж и связи с сильными мира сего. Единственное, что вы можете делать в данной ситуации, – не обращать внимания на декорации. Не хвалите босса за шикарный офис, не позволяйте ему распоряжаться вашим временем и – внимание! – ни при каких обстоятельствах не читайте журналы, лежащие на столике в приёмной.

Глава 20. Реакция на угрозы

Теперь пора научиться противостоять угрозам. Худшее, что вы можете предпринять, – это угрожать в ответ. Тем самым вы отрезаете путь к выгодной сделке и зацикливаетесь на контрударах. А они, в свою очередь, редко позволяют выиграть, потому что крайне нерациональны. Угрозы могут быть двух типов:
– когда одна сторона требует от другой выполнения каких-либо действий;
– когда одна сторона сдерживает поступки другой.
Всегда помните о своём праве говорить «нет». И тем не менее старайтесь расширять выбор действий – так или иначе, при любых угрозах этот выбор у вас есть. Следует запомнить, что прибегать к давлению можно только в конце переговоров как к последнему шансу повлиять на ситуацию. Начинать же обсуждение с угроз – значит обострить отношения и усилить сопротивление. Старайтесь не зависеть от слов и действий противника, оценивайте реалистичность угрозы и её последствий.

Глава 21. Интересы противника

Только путём сотрудничества можно без вреда распределять ресурсы и природные блага. Для нормального существования люди должны объединяться. Именно для этого и нужны переговоры. Учитывайте во время их проведения интересы противоположной стороны. Не распространяйтесь о своих нуждах, акцентируйте внимание на их выгодах. И помните, что интересы (почему человек что-то хочет) неотделимы от позиций (что именно он хочет).
Принимая интересы, вы не можете обойти стороной позицию – они тесно связаны. Как можно точнее определите, чего и почему хотите лично вы. И если происходит конфликт интересов, начинайте прорабатывать позиции – искать, какие из них могут быть приемлемы для выхода из сложившейся ситуации. И наоборот.

Глава 22. Выход на международную арену

Ну и последнее. Если вы выходите на международный уровень, помните:
– вы иностранец, и это уже во многом определяет ваше положение;
– организуйте командировку с умом;
– позаботьтесь заранее о том, чтобы узнать традиции и обычаи той страны, куда направляетесь;
– подстраивайтесь под ритм переговоров, привычный для граждан этой страны;
– овладейте в совершенстве базовыми навыками переговоров, которые одинаковы для всех культур;
– помните, что в любой момент имеете право отказаться от соглашения;
– воздержитесь от политических споров;
– проявляйте уважение;
– старайтесь выполнять все взятые на себя обязательства;
– ориентируйтесь на собственные ощущения: поступайте так, как комфортно вам;
– поверьте, что договориться можно обо всём

Книга – учебник по переговорному процессу. И он очень важен. Ведь свои первые переговоры мы начинаем еще ребенком, задолго до серьезной работы или института. Это происходит когда ребенок понимает, что плачь это серьезный аргумент в любом споре…

Книга расскажет читателю об основных аспектах любого переговорного процесса, стратегии и тактических подходах в этом важном деле. Автор подробно объясняет возможные психологические ловушки и ошибки в расстановке приоритетов. Так же читатель сможет получить качественные примеры просчетов и критических ситуаций, которые можно изменить и исправить. Вам будут предложены задания, решить которые невозможно обычным способом и банальным подходом. Ведь автор книги считает, что стандартные методы решения, в большинстве своем, ведут к краху переговорного процесса.
Данную книгу стоит прочесть по нескольким причинам. Вот лишь некоторые из них:

• -«Договориться можно обо всем!» пережила несколько переизданий, что говорит о востребованности и качестве произведения. Ее часто называют «Библией» для любого переговорщика;
• -Она полностью и вдребезги разрушает устоявшиеся стереотипы. При этом показывает читателю, как глубоко сидят в нем навязанные обществом стереотипы переговорного процесса;
• -Гэвин Кеннеди постарался облегчить изучение материала для читателя. Обучающий процесс преподноситься в интересной развлекательной форме.

Книга предназначена тем людям, которые бывают вовлечены в переговорный процесс. А это значит, что она для абсолютно всех жителей нашей планеты, ведь переговоры мы ведем на протяжении всей своей жизни.

Договориться можно обо всем!

Предисловие

Я объясняю успех двух первых изданий книги «Договориться можно обо всем!» тем, что она говорит на языке сделки. Именно на этом языке говорят профессиональные переговорщики во всем мире.

В первом издании (1982 г.) я писал, что освещавшиеся в книге темы и вопросы были предметом семинаров «Договориться можно обо всем». Этот материал издан в форме книги для того, чтобы удовлетворить огромную потребность переговорщиков в тестах на самооценку, которые я активно использовал на своих семинарах. (Как вы понимаете, трудно удерживать внимание людей в течение шести часов одной непрерывной лекцией.)

Во втором издании (1989 г.) я убрал две главы и добавил четыре новых - в основном о переговорах с иностранными партнерами в Японии, США, на Ближнем Востоке и в странах третьего мира.

Для того, чтобы включить в книгу новые материалы и стратегии, используемые в моих текущих семинарах, я существенно сократил предыдущий вариант. Семь глав были выброшены, а девять новых вошли в книгу.

Структура тестов на самооценку, предваряющих каждую главу, осталась прежней. Но теперь вместо баллов (достаточно произвольных) данному вами ответу присваивается категория, которая относит его к условно–аналогичному поведению одного из четырех типов: Осла, Овцы, Лиса или Совы.

Эти аналогии придумал не я: впервые я наткнулся на них в отчете моего коллеги Боба Ли, посвященном управленческой политике. Однако, насколько мне известно, названные типы впервые приложены к практике переговорных процессов.

В книгу они введены с образовательной целью. Я убежден, что люди (и переговорщики яркий тому пример) учатся гораздо лучше, когда учебный процесс происходит в интересной и развлекательной форме. Всякий раз выбор, который вы будете делать в тестах, поможет вам лучше понять свое поведение - вы сможете идентифицировать его как поведение Осла, Овцы, Лиса или Совы (см. Приложение 1 «Сетка переговорщика»).

Четыре развернутых сценария переговоров (в главах 4, 8, 13 и 19) подвергнут более серьезному (однако не чрезмерно трудному) испытанию ваши переговорные навыки, нежели вопросы, которые предлагаются в тестах на самооценку. Все четыре сценария взяты из материалов моих семинаров. На текущий момент с этими сценариями уже работали три тысячи переговорщиков, и результаты данной работы очень обнадеживают.

После того, как вы закончите чтение книги, я хочу предложить вам попробовать свои силы в коротком практическом экзамене (Приложение 2). Это сложнее, чем просто прочитать текст или ответить на вопросы тестов и сценариев. Не спешите с ответами (на экзамен отводится примерно два часа). Старайтесь отвечать, внимательно прочитав сценарий и как следует поразмыслив о том, что вы почерпнули из предыдущих 26 глав.

Те из вас, кто хотел бы получить оценку своих ответов, могут отправить их по адресам, указанным в Приложении 2.

Приобретая третье издание моей книги, вы получаете и возможность отослать письмо с описанием одной из проблем, вставших перед вами в реальной практике переговоров, на адрес моей службы HELPMAIL. При условии, что вы оплатили почтовые расходы (включая мои!), первое обращение в службу переговорщиков HELPMAIL абсолютно бесплатно!

Только, пожалуйста, не надо связываться со службой HELPMAIL по телефону - ведь мы не случайно назвали ее HELPMAIL, то есть «помощь по почте». Ваш порыв приведет лишь к тому, что мои телефонные линии окажутся перегруженными и я не смогу вести свой бизнес как должно. Во всех прочих ситуациях я буду рад получить от вас весточку и дать свой совет в качестве тренировочного упражнения. Рекомендации о том, как и куда писать, вы найдете в Приложении 3.

Я убежден, что, повышая ценность своего продукта, мы тем самым делаем хороший бизнес. Тысячи писем, полученные мною за последние четырнадцать лет (со времени публикации первого издания), служат свидетельством того, насколько популярен такой тип общения. Нововведения, предложенные нами в нынешнем издании, позволят сделать это общение более полезным и эффективным.

Я приглашаю моих читателей на соревнование. От вас зависит, побьем ли мы предыдущие рекорды по количеству и качеству отзывов на книгу - с тем, чтобы в результате вы получили новый, более ценный продукт.

Все, что я писал и пишу, - результат коллективного труда. Без энтузиазма, которым заряжала меня работа с клиентами, чья переговорная практика давала мне неисчерпаемый материал, без участия коллег, которыми двигало абсолютное бескорыстие, без поддержки моей семьи, чье терпение поистине неисчерпаемо, ни одна строчка, ни одно слово, ни даже единый знак препинания не появились бы на этих страницах. Страницах, которые - и я в это верю - станут для вас увлекательной и полезной экспедицией в одну из интереснейших областей нашего мира: область профессиональных переговоров.

Как всегда, эта книга-как и вся моя жизнь - посвящена Патриции.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 1 ПРАВДА ИЛИ ЛОЖЬ?

Прочитайте следующее предложение и быстро решите, считаете ли вы его истинным или ложным, сразу же поставив галочку в соответствующем квадратике до того, как перевернете страницу.

Столкнувшись с тяжелым оппонентом, лучше уступитъ что–нибудь не слишком ценное для того, чтобы создать атмосферу доброжелательности.

Глава 1 О совах, лисах, овцах и ослах, или почему девятнадцать тысяч переговорщиков могут ошибаться

Самая первая строчка рецепта жаркого из кролика гласит: «Сначала поймайте кролика».

Нет особого смысла делать что–то еще до тех пор, пока вы не схватили неуловимого кролика (во всяком случае не стоит рассчитывать на то, что он у вас уже есть).

Точно так же, прежде чем включиться в работу над своим поведением в переговорах, следует обозначить уровень, с которого вы начинаете. Я годами пользуюсь этим простым вопросом (всего одно предложение!), чтобы отделить страстных переговорщиков–романтиков от тех, кто готов признать реальное положение дел и работать, исходя из этого.

К настоящему моменту вы должны были пройти наш первый тест - и желательно без обмана, потому что уже на этом этапе он способен показать вам, как много еще предстоит поработать, чтобы стать хорошим переговорщиком.

Так что, если вы этого еще не сделали, вернитесь к тесту №1 и выполните задание прямо сейчас!

Переводчик М. Вершовский

Руководитель проекта Н. Казакова

Редактор Ю. Быстрова

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка Е. Сенцова

Дизайнер обложки М. Аюпова

© Gavin Kennedy, November, 1997

© Данное издание книги (на англ.) напечатано по договоренности с Gower Publishing Limited, при содействии Агентства Александра Корженевского

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

У большинства из нас за плечами многолетний опыт, связанный с ведением переговоров: для одних – это работа, для других – инструмент получения желаемого. И каждый раз, вступая в переговоры, мы скорее действуем интуитивно, нежели применяем определенную методику и подход. Чтобы убедиться в достоверности утверждения, что «говорить могут все, договариваться – единицы», достаточно понаблюдать за людьми вокруг нас, которые ежедневно пытаются о чем-то договориться.

Как мне кажется, в России слишком мало внимания уделяется области ведения переговоров. Оправдываем мы себя тем, что и так «умеем» договариваться, но, как и любому профессиональному навыку, ведению переговоров необходимо учиться.

Существующие стереотипы заставляют нас мыслить узко, подстраиваться под ситуацию, уступать другой стороне, чем-то жертвовать, от чего-то отказываться, пытаясь создать доброжелательную атмосферу. Зачастую нами манипулируют, угрожают, и едва ли найдется человек, которому не попадались «тяжелые» оппоненты, которые вас не слышат и «гнут свое». А может быть, мы сами в этом виноваты? Ответ на этот вопрос вы найдете в книге «Договориться можно обо всем».

Данная книга является для меня особенной, так как именно после ее прочтения пришло желание не просто хорошо вести переговоры и заключать выгодные сделки, а делать это на высокопрофессиональном уровне. «Договориться можно обо всем» – это первая прочитанная мною книга профессора Кеннеди. Изложенные мысли и его опыт произвели на меня столь сильное впечатление, что я лично познакомился с автором, посетив Шотландию, а спустя несколько лет получил статус эксклюзивного партнера Гэвина Кеннеди на территории России с СНГ с правом проведения тренингов по его авторской методике.

Гэвин Кеннеди – уважаемый и известный человек в своих кругах, чьи советы бесценны. Его опыт – это огромный багаж знаний и многолетних практик, а его тонкий английский юмор не раз заставит вас улыбнуться. Эта книга – сундук с сокровищами, о которых вы даже не мечтали. Откройте ее и начните немедленно распоряжаться содержимым и применять на практике. Мой совет – не пропускайте ничего, проходите тесты, упражнения, делайте записи и пометки на полях. Скройте свой скепсис, наберитесь терпения, будьте готовы сломать стереотипы и действовать по-новому.

Приведенные тесты и классификации переговорщиков помогают сфокусировать внимание на требующих особой проработки навыках, а выполненные упражнения позволят вам сравнить свой подход с решением автора. Переоценить пользу от ярких примеров, основанных на реальном опыте, сложно, и остается только поражаться актуальности подхода, который впервые был озвучен более 30 лет назад. Это тот уникальный случай, когда вы сможете пойти на переговоры и применить полученные знания, не дожидаясь «удобного» момента, который на самом деле бывает только в теории.

Постоянно практикуйтесь, ведите переговоры как можно чаще, совершенствуйте себя, с каждым разом заключая все более и более успешные сделки, не принося в жертву отношения, а главное – начните получать удовольствие от процесса, будь то бесплатный десерт в кафе или многомиллионный контракт с заказчиком. Чем сложнее переговоры, тем интереснее добиться лучшего результата.

Надеюсь, данная книга принесет вам столько же пользы и удовольствия, сколько и мне.

Увлекательного чтения и интереснейших переговоров!

бизнес-тренер, эксперт в области переговоров, основатель компании «BROCA & WERNICKE»

Я объясняю успех двух первых изданий книги «Договориться можно обо всем!» тем, что она говорит на языке сделки. Именно на этом языке говорят профессиональные переговорщики во всем мире.

В первом издании (1982 г.) я писал, что освещавшиеся в книге темы и вопросы были предметом семинаров «Договориться можно обо всем». Этот материал издан в форме книги для того, чтобы удовлетворить огромную потребность переговорщиков в тестах на самооценку, которые я активно использовал на своих семинарах. (Как вы понимаете, трудно удерживать внимание людей в течение шести часов одной непрерывной лекцией.)

Во втором издании (1989 г.) я убрал две главы и добавил четыре новых – в основном о переговорах с иностранными партнерами в Японии, США, на Ближнем Востоке и в странах третьего мира.

Для того, чтобы включить в книгу новые материалы и стратегии, используемые в моих текущих семинарах, я существенно сократил предыдущий вариант. Семь глав были выброшены, а девять новых вошли в книгу.

Структура тестов на самооценку, предваряющих каждую главу, осталась прежней. Но теперь вместо баллов (достаточно произвольных) данному вами ответу присваивается категория, которая относит его к условно-аналогичному поведению одного из четырех типов: Осла, Овцы, Лиса или Совы.

Эти аналогии придумал не я: впервые я наткнулся на них в отчете моего коллеги Боба Ли, посвященном управленческой политике. Однако, насколько мне известно, названные типы впервые приложены к практике переговорных процессов.

В книгу они введены с образовательной целью. Я убежден, что люди (и переговорщики яркий тому пример) учатся гораздо лучше, когда учебный процесс происходит в интересной и развлекательной форме. Всякий раз выбор, который вы будете делать в тестах, поможет вам лучше понять свое поведение – вы сможете идентифицировать его как поведение Осла, Овцы, Лиса или Совы (см. Приложение 1 «Сетка переговорщика»).

Четыре развернутых сценария переговоров (в главах 4, 8, 13 и 19) подвергнут более серьезному (однако не чрезмерно трудному) испытанию ваши переговорные навыки, нежели вопросы, которые предлагаются в тестах на самооценку. Все четыре сценария взяты из материалов моих семинаров. На текущий момент с этими сценариями уже работали три тысячи переговорщиков, и результаты данной работы очень обнадеживают.

После того, как вы закончите чтение книги, я хочу предложить вам попробовать свои силы в коротком практическом экзамене (Приложение 2). Это сложнее, чем просто прочитать текст или ответить на вопросы тестов и сценариев. Не спешите с ответами (на экзамен отводится примерно два часа). Старайтесь отвечать, внимательно прочитав сценарий и как следует поразмыслив о том, что вы почерпнули из предыдущих 26 глав.

Текст представляет собой концентрат книги, разделённый на условные части с неоригинальными заголовками.

Об истоках переговоров

Искусству переговоров вы обучались не на работе. Вы учились переговорам без всяких усилий, неудержимо стремясь к тому, что вам хотелось получить, и тем самым удовлетворить своё сиюминутное желание.

Дети - уже переговорщики-Лисы: «Если ты накормишь меня, перепеленаешь, я перестану орать!». Сила детей-переговорщиков заключается в асимметрии ценностей - их и ваших. Они быстро подмечают, что важнее всего для вас, и, угрожая отнять у вас это, добиваются того, что нужно им.

Но с возрастом они меняются. Дети могут становиться всё более изощрёнными и превратиться в Лис. Если их методы регулярно не срабатывают, они удовлетворяются тем, что есть, и превращаться в Овец.

О цели переговоров и сделках

Цель переговоров - не выиграть, а приблизиться к тому, что вам нужно.

Искусство сделки заключается в том, чтобы выяснить, чего хочет противоположная сторона. И если это у вас есть, вы можете быть уверенными, что сделка состоялась. То, что не имеет для вас большой ценности, может представляться бесценным другой стороне.

Переговоры не уступки, капитуляция и подстраивание под другую сторону. Это называлось бы принуждением. Переговоры должны быть выгодны обеим сторонам, но не обязательно в равной степени. Обе стороны вправе наложить вето на конечный результат.

Цель переговоров - не компромисс, не сделка на равных условиях. Вы должны учитывать интересы обеих сторон, но думать о своих и о том, как «испечь для всех пирог побольше».

Если вам кажется, что вы видите простое решение проблемы, которое не замечает другая сторона, не торопитесь, возможно, вы что-то не учли.

О первом предложении

Худшее, что можно сделать - принять первое предложение. Это подрывает веру обеих сторон в успешность сделки и самих себя.

Неправильный подход к переговорам может испортить всё впечатление.

Всегда ставьте под сомнение первое предложение. Ваш собеседник не ждёт, что вы его примете. Это его не расстроит. Он даже может поднять цену, если вы сразу согласитесь.

О начальной цене

В переговорах важен момент первого контакта. Можно попробовать ошарашить другую сторону высоким или низким начальным предложением. Это заставит их думать, сомневаться, пересмотреть свои принципы и сделку. Но начальная цена торга должна быть реалистичной и обоснованной.

Для каждого одна и та же вещь имеет разную ценность. Выясните потребности клиентов, приспособьте к ним свой товар и получите деньги. Цена не должна превышать сумму, которую они готовы заплатить.

Написанному (например, в прайс-листах) верят больше. Это можно использовать как аргумент. Не стоит писать «торг уместен». Вы сразу принижаете ценность товара, даже не зная его ценности для покупателя.

Не нужно давать покупателю детальный расчёт цены. Это оставляет ему пространство для манёвра. Он будет ставить под сомнение каждый пункт.

Если вы продаёте вещь и хотите узнать, сколько покупатель готов заплатить, можно сделать вид, что вы действуете от имени другого лица. Когда вас спросят, сколько стоит вещь, скажите, что вам велели не продавать дешевле определённой суммы.

Так может действовать и покупатель. Это лёгкий способ заявить свои требования и отказаться от них, а также создать видимость нейтральной позиции.

О балансе сил

В любой сделке спрашивайте себя, кто покупает, а кто продаёт. Ответ поможет понять, на чьей стороне сила. Она играет большую роль. Переговоры - баланс сил.

То, как стороны воспринимают силу друг друга, определяет их поведение. Сила воспринимается субъективно. Объективная реальность не всегда имеет значение. Не все одинаково хорошо знают рынок.

Все шаги нужно рассматривать, как попытку изменить представление другой стороны о реалиях рынка. Если вы поверили, что сила у них, разговаривать больше не о чем.

Никогда не доверяйте продавцу полностью. Составьте своё представление о реальном рынке.

Об уязвимости и конкуренции

Уязвимость позиции не повод для паники. Все уязвимы.

Конкуренция не проблема, не стоит сразу верить всем, сдаваться и играть только ценой. Запугивание конкурентами - трюк. Не нужно заранее считать, что конкуренты и покупатели в лучшем положении. Иначе вы подсознательно будете обращать на это внимание и точно проиграете.

На рынке редко две компании продают одинаковый товар. У покупателей также могут быть свои предпочтения. Это может изменить расклад сил. Покупатели могут считать, что ваши конкуренты не так сильны, как кажется вам.

О переговорах и торге

Твёрдых цен нет в природе, поэтому первое качество успешного переговорщика - умение бросить вызов цене, а второе - умение отразить вызов, брошенный твоей цене. Только робкие переговорщики не пробуют снизить цену и сразу делают скидки. Никогда не принимайте первое предложение. Вы в любом случае ничего не потеряете. Не сдавайтесь. Контратакуйте.

Если вы уступите в цене, на вас будут давить во всём. И всегда требовать снижения цены в будущем.

Цена - только одна переменная предложения. Не меняйте её. Меняйте другие условия, чтобы снизить общую цену: «Для этого пакета предложений одна цена. Для другой цены другой пакет».

Прежде чем снижать цены, проанализируйте возможности и ограничения противоположной стороны.

Для переговоров нужны два предложения. Если вы получили отказ на ваше первое предложение, не торопитесь сразу предлагать новые условия. Другая сторона может только этого и дожидаться. Сначала дождитесь предложения другой стороны. Иначе вы будете вести переговоры сами с собой.

Четыре ключевых информационных момента переговоров:

• ваше первое предложение;
• ваше последнее предложение;
• первый ответ оппонента;
• последний ответ оппонента.

Наличие сроков помогает быстрее достичь договорённости. Например, в случае конфликта можно подать в суд, чтобы дать другой стороне повод задуматься.

Важно обосновывать требования по снижению цены. Например, составить список недостатков предмета сделки. Также можно попробовать убедить продавца, что вы хотите сотрудничать, но не можете дать больше в расчёте на скидку.

Демонстрировать эмоции - серьёзная ошибка. Не выдавайте свои эмоции, даже если что-то вам очень нравится или нужно. Иначе будет сложнее получить выгодные условия.

Заранее продумывайте возможные вопросы, ответы, аргументы.

Не стоит просто прекращать переговоры. Договориться можно всегда. Стремитесь к взаимовыгодным соглашениям. В крайнем случае дайте понять, когда вы к ним вернётесь.

Не думайте в тех же терминах, что оппонент. Если у вас просят скидку всего 1 %, посчитайте, во что это выльется, и сделайте это прямо при нём.

На любое возражение отвечайте вопросом: «Почему?».

Если вас просят снизить цену, да ещё при помощи уловок вроде пачки визиток конкурентов, спросите, почему вы должны это сделать. Чем более сбивчивым и эмоциональным будет ответ, тем меньше вероятность, что конкуренты предложили что-то лучше.

Не соглашайтесь на простые контракты. Они не защищают ни одну из сторон, потому что в них не описаны детали. Задавайте вопросы «что-если» до тех пор, пока не пропишите все детали.

Об уступках и скидках

Самое сложное - справится с желанием уступить. Это не будет взаимно. Скорее всего, после этого партнёр продолжит давить. Станьте Скруджем МакДаком.

Если вы уверены в себе, своём продукте, представляете крупную компанию, помните, что ваш товар пользуется устойчивым спросом потребителей, а закупщики хотят видеть его на полках своих магазинов. Не уступайте.

Самое полезное слово переговорщика - если: «Если вы..., то я...». Уступки имеют разную важность для сторон. Выигрыш одной стороны не всегда означает проигрыш другой. Нужно искать решение и следить, чтобы в ответ на уступки вы получали больше, чем даёте.

Ничего не отдавайте даром. Не отвечайте просто так на уступки другой стороны. Факт уступки ухудшает вашу позицию сильнее, чем её размер.

Каждая скидка - шаг к банкротству компании.

О жёсткости и мягкости

Жёсткость обычно выигрывает у мягкости. На жёсткую позицию оппонента надо отвечать ещё более жёстко. Тогда он, скорее всего, смягчит позицию. Если же вы начнёте с мягкой позиции, он ужесточится. Мягкие переговорщики рано или поздно проигрывают, так как оппоненты чувствуют их мягкость.

Жёсткость означает не грубость, проявление эмоций или «крутого» поведения, а спокойную защиту своих позиций. Жёсткий переговорщик скорее откажется от сделки, чем согласится на невыгодную. Лучше 5 контрактов по 20 тысяч, чем 10 по 5.

О конфликтах

Недовольство другими нормально как в жизни, так и в бизнесе. Выражайте претензии грамотно, не возмущайтесь, не обвиняйте, предлагайте реалистичное решение по исправлению ситуации и заботьтесь о своих интересах.

Если вы отдаёте поиск решения другому, то он будет заботиться только о своих интересах. К тому же ему придётся гадать, что же вам предложить.

Если вы атакуете, человек защищается. Если атакуете яростно, защита превращается в контратаку. Если ставите под сомнение его компетентность, он разберётся с вашей. Раздражение невозможно убрать, подогревая его.

Предлагая решение, обсуждайте его, а не правомерность ваших требований.

О тяжёлых оппонентах

Обычно самыми тяжёлыми оппонентами становятся властные люди, «крутые» переговорщики, задиристые коллеги. Их методы - угрозы и запугивание. На самом деле это просто грубияны, которые хотят только брать.

Отвечать в их стиле не имеет смысла. Станет только хуже. Они просто не умеют реагировать иначе. Вежливость также не подойдёт. Они видят в ней слабость и начнут давить сильнее.

Сложность в том, что мы подсознательно связываем такое поведение с конечным результатом. Не нужно щетиниться или сдаваться. Отделите их поведение от конечного результата, сделайте вид, что ничего не происходит. Можно даже сказать, что их поведение не повлияет на результат, а ориентироваться вы будете только на их предложения, аргументы и уступки.

Результат не будет быстрым. Но постепенно оппонент поймёт, что его привычные методы не работают. Если же оппонент заметит, что вы реагируете, он усилит давление.

Определить, насколько весомы аргументы партнёра, можно только в процессе дискуссии. Поэтому слушайте, а не подливайте масла в огонь сведением счётов и сарказмом.

Поведение других не должно влиять на ваши цели и действия. Придерживайтесь сути и идите к своему результату.

О внешнем виде, роскоши и запугивании

Зачастую «успешный» вид людей, офисов, репутация и престиж используются, чтобы запугать вас, надавить, снизить самооценку, подчинить, заставить работать с ними. Вы будете благодарны за любую кость, которую они решат вам бросить.

Такое неявное запугивание опаснее открытого, так как мы не замечаем его, но оно действует. Всё дело в том, что большинство из нас хочет жить в такой же роскоши. Считается, что преуспевающие люди имеют высокие стандарты жизни. Поэтому любое подтверждение состоятельности автоматически ассоциируется с успехом.

Когда мы видим эту роскошь у других, мы думаем, что они лучше нас. Мы проводим аналогию между внешними атрибутами и реальным могуществом. Это используют почти все мошенники. На самом деле, если вы обратили внимание на окружающие блага, значит, крючок уже проглочен. Остальное - дело техники.

Противостоять этому непросто, но можно. На самом деле вся эта мишура ничего не значит. Главное - не дать себя запугать. Поэтому лучшая реакция - вести себя как обычно.

Помните, зачем вы там. Если вы не дадите себя запугать, да ещё продемонстрируете профессионализм, этого будет достаточно для начала серьёзного разговора.

Об угрозах

Угрозы могут использоваться для подмены переговоров. «Если вы..., то...» - и предложение, которое вас совсем не устраивает. Но угрозы реальны, только если вы верите в их реальность.

Угрозы могут испортить хорошие отношения или уничтожить не очень хорошие. Они редко приводят к желаемому результату. Чаще за ними следуют контругрозы. В результате вернуться к продуктивным переговорам очень сложно. Старайтесь не прибегать к угрозам, особенно открытым.

Обычно угроза - попытка понизить статус переговоров, напомнить о слабостях, и отвечать на них не стоит. Но иногда угроза - единственный шанс спасти переговоры. Например, когда лучше ухудшить отношения, чем бесконечно топтаться на месте.

В международных конфликтах угрозы - норма. В остальных случаях они обычно маскируются под намёки. Поэтому до поры до времени можно делать вид, что вы их не замечаете. Обычная неявная угроза - намерение делать бизнес с кем-то другим.

Прежде чем угрожать, нужно оценить, готовы ли вы осуществить свою угрозу, и насколько она будет действенна.

Если оппоненты считают, что положили вас на лопатки, зачем им с вами договариваться и угрожать? Поэтому на самом деле ваша позиция не так слаба. Сам факт, что вас загнали в угол, не значит, что у вас нет вариантов.

Ваша задача - определить диапазон вариантов и расширить его. Иначе останется только выбирать из предложенных невыгодных альтернатив. Чем дольше длится патовая ситуация, тем более стороны склонны к компромиссам.

Можно привлечь внимание другой стороны к тупику, в который она загоняет переговоры. Но чрезвычайно важно правильно выбрать момент, чтобы избежать недовольства, раздражения и гнева.

Серьёзность угрозы должна быть соизмерима ситуации. Никто не воспримет вас всерьёз, если вы станете угрожать соседу ядерным оружием.

Угроза приемлема в конце переговоров как выход из тупика, но не в начале. Угроза, открывающая переговоры, не только не поможет преодолеть сопротивление оппонентов, но усилит его.

Реализация угрозы может недёшево обойтись и стороне, прибегающей к ней и теряющей возможность сделки, и вам. Вы наверняка потеряете что-то - зависимость партнёров в переговорах никогда не бывает односторонней.

Неосторожное замечание может иногда восприниматься как угроза - а в ответ последует вызов. Если же переговоры прервутся, то угрозу, возможно, придётся осуществлять.

Зависимость от решений другой стороны увеличивает шансы на то, что вас вынудят к определённым действиям. Уменьшая вашу зависимость, вы увереннее противостоите угрозам.

Иногда достаточно скрытой угрозы. Например, стоит наказать одного мелкого поставщика, и остальные поймут, как им не следует вести дела.

Об интересах другой стороны

Обращайтесь к интересам другой стороны. Рассказывайте им не о ваших нуждах, а о выгодах, которые у них появятся, если они дадут вам то, в чём вы нуждаетесь. При этом следует различать и учитывать интересы и позиции. Позиции - это то, что мы хотим. Интересы - это то, почему мы хотим этого.

Существует целый ряд причин, из-за которых стороны занимают конкретные позиции по какому-то вопросу. Некоторые люди строят свою стратегию на запугивании, чтобы вынудить вас сдаться. Другие выстраивают свою стратегию так, чтобы иметь «пространство для переговоров», если они считают, что для заключения сделки им придётся в чём-то уступить.

Если стороны не могут преодолеть конфликт интересов, то имеет смысл сосредоточиться на позициях, приемлемых для обоих участников конфликта. Если же стороны застряли в позиционном тупике, стоит переключиться на рассмотрение интересов сторон.

Не следует зацикливаться только на интересах или только на насущных вопросах. Доза здорового прагматизма - хорошее противоядие против чрезмерно прямолинейных методов ведения переговоров. Всегда приспосабливайте свои переговорные методы к обстоятельствам и не цепляйтесь за один и тот же метод во всех ситуациях.

О специфике международных переговоров

Привыкните к мысли, что вы иностранец. Поумерьте национальную спесь. Займите соответствующее иностранцу место в общем порядке вещей.

Организуйте всё так, чтобы работать с полной отдачей. Серьёзно отнеситесь к смене часовых поясов и ложитесь спать, когда это принято в той стране, где вы находитесь.

Разузнайте о манерах и обычаях людей, с которыми вы будете вести дела. Один из способов поднять ваши шансы на международных переговорах - овладеть хотя бы азами языка, на котором говорят ваши контрагенты.

Приспособьтесь к ритму ведения переговоров, привычному для людей, с которыми вы будете иметь дело. Не вгоняйте в спешку ни их, ни себя. И не думайте, что они засуетятся только потому, что вы торопитесь.

Не вступайте в дискуссии и не делайте никаких комментариев по поводу:

• политики страны, в которую вы приехали;
• её религии;
• образа жизни;
• деловой этики;
• расовых отношений;
• юридических процедур;
• конституционных установлений;
• форм избирательного права;
• общественной или частной морали;
• повсеместной распространённости подношений и взяток;
• коррупции;
• свободы прессы;
• прав человека.

Относитесь к каждому, с кем вам приходится иметь дело, с глубочайшим личным уважением - вне зависимости от того, нравится вам или нет, как идёт процесс переговоров. Уважение к человеку в деловой жизни - всегда подарок.

Сделайте всё, что в ваших силах, чтобы обеспечить условия выполнения заключённого вами контракта. Каждая сделка должна стать как обязательством, взятым на себя компанией в целом, так и вашим личным делом. Ваша роль не исчерпывается подписью под контрактом. Ваши участие и заинтересованность необходимы и после его заключения.

Решая, как вести дела за границей - особенно в тех краях, где нормы поведения довольно расплывчаты, - руководствуйтесь тем, насколько комфортно или дискомфортно вы себя чувствуете, а не тем, что вы считаете правильным, а что неверным.

И помните, договориться можно обо всём!